Gestión Escolar en tiempos de pandemia

Uno de los ámbitos más afectado es el educativo pues, al estar a distancia y de manera virtual o híbrida, nos encontramos con una necesidad imperante de no tener recursos para regresar, pues las escuelas fueron vandalizadas, afectando la infraestructura de un número considerable de escuelas, tampoco el tener recursos económicos para lo básico como gel antibacterial, sanitizantes, cubrebocas, termómetros y oxímetros, entre otros materiales, y esto es a casi a dos años de pandemia.

Pero a pesar de estas circunstancias, los directivos nos solicitan contar con un liderazgo inclusivo, democrático, compartido, con una visión clara de lo que se quiere lograr y proyectar como una institución educativa, donde los Directivos potencializen sus habilidades de comunicación dialógica, escucha activa, sensibilidad, empatía, compromiso, ética, responsabilidad para el trabajo colaborativo entre pares así como con los integrantes que conforman esa comunidad educativa, en virtud cada escuela se nos da la autonomía de Gestión para enfrentar esta situaciónde acuerdo a las necesidades que se van presentando e irles dando salida de manera eficiente y eficaz, priorizando la salud de niñas, niños y adolescentes.

La Secretaría de Educación Pública (SEP) declara que el liderazgo del director deberá ser “académico, organizativo-administrativo y social para la transformación de la comunidad escolar” (SEP, 2006, p.25); mientras que Elizondo y Torres-Estrella (2001) señalan que un líder del colectivo escolar de acuerdo con su función se desarrollará en un marco interactivo, señalando la importancia de su gestión en el éxito alcanzado y en la calidad del servicio que se preste en su centro.

Por otro lado, la innovación educativa es esencial para irse posicionándose en el plano educativo como una necesidad en la formación de líderes educativos y poder mejorar su Praxis directiva impactando con resultados óptimos obtenidos en los diferentes planteles que tienen a bien dirigir así como crear espacios de formación continua para actualizar a su personal a cargo y con ello alcanzar procesos educativos de calidad, como el proceso de enseñanza –aprendizaje en cuantoa la mejora de las condiciones de estudio de los niños; y es precisamente la actualización de los actores protagónicos como lo son los directivos y docentes, que nos permitirá responder a las demandas y formas de vida que vivimos en este marco de pandemia de COVID 19.

En otras palabras el Director Escolar se convierte en el Auto-Gestor de la institución donde labora, centrado en alcanzar la mejora de los aprendizajes de los alumnos y potenciando sus saberes, con recursos propios o donaciones voluntarias de padres de familia.

Algunos autores señalan que el director escolar no ha escapado de la lista de funciones descritas en la literatura especializada, como describen García y Medina (1986), en las que resaltan la toma de decisiones, programación, comunicación, motivación, evaluación y establecer relaciones con mundo exterior al centro. Por su parte Ramírez-Cavassa (2008) considera que dentro de las funciones del Director está la planificación, negociación, toma de decisiones, control y previsión, yes la forma en que nos encontramos en el dilema del «decir con el actuar», salir del discurso institucional y planear desde la realidad sin certeza muchas veces pero dando lo mejor, manteniendo la esperanza de alcanzar esa educación de calidad que todos deseamos pues con ella transformamos a una sociedad con conciencia social.

Conforme existe un acercamiento a la definición de la dirección escolar a la época actual, se observa cómo los elementos de motivación, comunicación, previsión y negociación van tomando una connotación más significativa alejándose de la tradicionalmente llamada administración educativa para asemejarse más al movimiento de la gestión escolar. La gestión escolar puede entenderse como un modelo administrativo participativo e integral que conlleva un conglomerado de prácticas administrativas que se actúan en lo colectivo ya que debe responder a las necesidades de dicho colectivo y no del director/administrador.

Esto se alcanza reconociendo en los actores educativos el capital más importante de la organización, tomando en cuenta su experiencia, el contexto y las problemáticas, necesidades propias de cada centro escolar para lograr la transformación a través de iniciativas y proyectos institucionales como el Programa Escolar de Mejora Continúa «PEMC» en palabras de (Valencia y Rodríguez-Arroyo, 2014).

Por todo lo anterior la gestión escolar no está exenta de disposiciones de política pública que establecen los lineamientos de operación para toda la comunidad educativa.

El acuerdo 717 por el que se emiten los lineamientos para formular los Programas de Gestión Escolar (DOF, 2014, s.p.) establece que la gestión escolar incluye “…el conjunto de iniciativas, proyectos y estrategias generadas por las autoridades educativas, que se implementan en la escuela con el propósito de contribuir a la mejora de sus condiciones académicas, organizativas y administrativas.” Esto enfatiza la importancia de los procesos de gestión escolar y de su actor principal, el director, en programas de innovación educativa.

Hablar de innovación y Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) es una discusión que a pesar de los esfuerzos no ha sido superada. Queda claro que el solo hecho de incorporar equipos digitales y una serie de equipos periféricos como pizarrones inteligentes, por mencionar un ejemplo, no garantiza la eficacia pedagógica, ni significa que se ha innovado en educación señala sin embargo en estos tiempos de Pandemia los maestros se vieron en la necesidad de abandonar su libro de texto y pintaron para utilizar las aulas virtuales a través de plataformas como Classroom, Meet, Zoom, Teams, Redes sociales como facebook, Whatsapp pero con fines educativos y ponerse al día (Aguerrondo y Xifra, 2002; Carrier, 2006).

Sobre esto, los directivos de las escuelas enfrentan un reto urgente, la necesidad imperante que estamos viviendo para reinventarse en su práctica cotidiana por lo que innovar requiere promover la transformación de las prácticas educativas de docentes con el acompañamiento, asesoría de los directivos, así como involucrar a los padres de familia en la educación de sus hijos y la participación activa de alumnos.

Ampliar la visión tradicional de los procesos escolares con una mirada sistémica del hecho educativo y con ello desarrollar está habilidad de observar cada uno de los fenómenos educativos con amor, compasión, empatía, donde es la inclusión, la equidad, justicia sean ejes rectores para innovar sin dejar de ver la escuela total y con un sentido humanístico.

Los cambios vertiginosos nos han obligado a estar en constante cambio pues la velocidad de conocimientos es impresionante lo que antes se consideraba como una verdad absoluta ahora es cambiante y la relativa facilidad de acceder a estos conocimientos es impresionante (Tedesco, 2011), representa una oportunidad pero también un riesgo en la gestión escolar.

La gestión escolar y la innovación educativa deben trabajar en superar las concepciones falsas, transformar la dinámica escolar y las prácticas pedagógicas. Como los Proyectos académicos queinvolucran a parte de la comunidad estudiantil, el uso de la planificación de clases, es decir llevarla del discurso al aula. Las visitas al aula con el fin de acompañar al docente con asesorías ycapacitación permanente de los directivos para mejorar su praxis.

Se puede identificar que los directores han señalado que las evidencias de las actividades que los maestros presentan en los planes de clase no son la estrategia utilizada por ellos, y esto lleva a qué se parta de una cultura de la simulación afectando considerablemente los resultados, pues no sé parte de realidades.

Es importante considerar la frecuencias de menciones relacionadas con reglas para las clases virtuales, dando las pautas y límites a los alumnos para su ingreso, como el respeto a los demás, no permitir lenguaje inadecuado, cámaras encendidas, levantar la mano para participar, entre otras, como el establecimiento de horarios de clase solo cuando el maestro lo indique, 10 minutosde Tolerancia y comenzar puntualmente, establecimiento de reglamentos, uso con sumo cuidado del equipo cuando las clases sean presenciales, implementación del programa CONCUPRISE y a través del método de proyectos, la planeación a la Inversa a partir del perfil de egreso en sus escuelas. Destaca el hecho que algunos directores indicaron no haber percibido una dificultad para su implementación.

Una área importante dentro de la Gestión Escolar es la capacitación al docente, el cuidado de los estudiantes en su integridad y salud como una prioridad. También es gestionar los recursos quese requieren en los planteles tanto en infraestructura como materiales como equipos de cómputo.

Otra de las necesidades que se debe atender es la falta de información a padres de familia para atender la educación de sus hijos involucrándose con compromiso para la conclusión exitosa de sus estudios.

Algunos otros problemas que nos enfrentamos a la hora de regresar a clases presenciales después del confinamiento por la pandemia del COVID 19:

• Robo de equipos

• Problemas con los técnicos con el internet.

• Problemas de infraestructura por vandalismo.

• Problemas de mantenimiento.

Los programas federales fueron la causa de dificultad en su implementación por las circunstancias vividas. El mayor porcentaje de los problemas de infraestructura, a pesar de los esfuerzos de las autoridades educativas, fueron los recursos de apoyo van más allá de la entrega de dispositivos y se requiere un plan de apoyo para garantizar la infraestructura básica en las escuelas (como agua, luz, espacios) antes de pensar en dotar de equipos tecnológicos.

Como líder y en su función dentro de la gestión escolar, el director es responsable del desarrollo de las estrategias necesarias para velar por la implementación adecuada de cada proyecto e iniciativa así como el seguimiento a cualquier acción es clave fundamental (Ramírez-Cavassa, 2008).

Una vez más, el director sucumbe ante la necesidad de evidencias el cumplimiento de algo asegurándose de que existan las evidencias de su uso en la planeación de los docentes. Sin embargo, estrategias como la capacitación y las visitas al salón de clases, quedan muy rezagadas como estrategias de seguimiento.

Pues se priorizan estas últimas dos estrategias alinearían más las estrategias del director a la definición de la gestión ya que le permitiría tomar en consideración las experiencias de su equipo docente y el propio contexto (Valencia y Rodríguez-Arroyo, 2014) al momento de plantear acciones a seguir en este proceso de implementación. Por otra parte, el establecimiento de reglas para llevar a cabo cualquier iniciativa o proyecto, debe estar basado en el propio proyecto en sí.

Hablar de innovación en la educación no tiene que ver solamente con la incorporación de recursos tecnológicos per se en el aula, sino contar con un plan de implementación que asegure laformación de los docentes.

Asegurar la capacitación a directivos que lideran las escuelas. El director participa como el gestor de los recursos materiales para cumplir con el acuerdo 717 de la autonomía de la gestión escolar.

Referencias

SEP (2015). Programas estratégicos. Recuperado de:

http://www.sep.gob.mx/esp/sep1/Programas_Estrategicos

SEP (2006). Reglas de Operación del Programa Escuelas de Calidad. México: Autor.

Recuperado de http://basica.sep.gob.mx/dgdgie/escuelasdecalidad/PecRO%202006.pdf

Ortega, P., Ramírez, M., Torres, J., López, A., Yacapantli, C., Suárez, L. y Ruíz, B. (2010).

Modelo de innovación educativa. Un marco para la formación y el desarrollo de una

cultura de la innovación. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 10(1), 145-173.

Senge, P. (2012). La quinta disciplina. México: Granica.

Stake, R. (2007). Investigación con estudio de casos (4ª. Ed.). Madrid: Morata.

Tedesco, J. C. (2011). Desafíos de la educación básica en el Siglo XXI. Revista iberoamericana de educación, 55, 31-47. Recuperado de: http://www.rieoei.org /rie55a01.pdf